本报记者 郭香莲 孙吉正 北京报道

　　可口可乐与百事可乐的竞争，已从商超货架蔓延至餐饮渠道。

　　日前，汉堡王中国官方微博发布消息称，汉堡王品牌售卖的相关饮料类产品将由可口可乐品牌提供，相关百事可乐品牌饮料类产品将不再售卖。这也意味着，汉堡王中国与百事可乐的“联姻”维持了5年时间，此次再次选择可口可乐品牌，也是两家公司在2013年分道扬镳的再一次合作。

　　清华大学快营销与顶层设计专家孙巍告诉《中国经营报》记者，汉堡王此次改变是基于全球一体化战略。拥有康师傅利益体系背景的百事可乐，已经不符合汉堡王利益最大化的现状。牵手可口可乐是一个明智的选择。

　　事实上，碳酸饮料消费量已经连续12年出现下滑，而可口可乐与百事可乐的竞争逐步加剧，正蔓延至B端市场。另外，两家企业都开始在碳酸饮料以外作了一些拓展和延伸，但从目前效果来看，两者转型效果并不明显。

　　争夺B端市场

　　1月14日，《中国经营报》记者来到汉堡王北京华联万柳店，发现店内电子菜单及纸质菜单上依然是百事可乐。店内营业员告诉记者，过几天，饮品就会全部换成可口可乐。另外，在饿了么、美团等外卖平台上，记者发现汉堡王饮料已换成可口可乐。

　　事实上，汉堡王中国在此之前就曾在百事可乐与可口可乐上做出过抉择。在2013年以前，汉堡王在中国的合作伙伴是可口可乐。2013年初，百事可乐取代可口可乐成为汉堡王中国餐厅饮料供应商。

　　这或与汉堡王在中国的发展状况有一定关系。据了解，汉堡王是仅次于麦当劳的全球第二大快餐品牌。但在中国市场，2005年才进入的它远远落后于竞争对手肯德基和麦当劳。在看到肯德基本土化获得成功后，汉堡王也执行这一策略。

　　“你必须要提供更多吸引人的地方，否则谁都不愿意跟你合作。2013年百事中国特许经营事业部给汉堡王提供的额外诱惑是，除了百事的碳酸饮料，我们还有康师傅那么多产品呢。”对于2013年汉堡王的更换动作，百事可乐方面曾这样表示。

　　只是，此次抉择，汉堡王中国再次选择了可口可乐。有业内人士表示，整个快速消费品火热的产业链已延伸到了B端。在这种情况下，对于可乐饮料来说，B端餐饮渠道所承载的不仅仅是单一的销售功能，其也是与消费者的链接器。虽然汉堡王在中国目前只有1000家门店，但抓住这部分“吃汉堡喝可乐”特定场景下的受众，却尤为重要。

　　“很明显，这次汉堡王重新和可口可乐的合作，是基于全球一体化战略。”孙巍对记者表示，美国可口可乐和汉堡王达成了全球化战略联盟，这个利益超越中国市场的利益。鉴于中国市场经济低速放缓，选择全球级可口可乐，胜于与区域化中国康师傅合作的利益。如今康师傅体系给其带来的利益，已经不符合汉堡王的利益最大化原则。

　　“商业合作，利益至上。目前百事饮料市场做得并不太好。康师傅模式下的百事，价格优惠较低，政策和合作费用也在减少。这次汉堡王重新选择饮料供应商很可能是百事价格较高，或者服务不到位。另外，现在市场上有些商店所卖的七喜还是去年5月份的货，这样的库存管理和生产排期是很容易出现问题的。”前百事业务员张明（化名）告诉《中国经营报》记者。

　　百事可乐相关负责人在接受相关媒体采访时表示，“我们向我国汉堡王供应百事品牌系列饮料的合约是现行有效、继续具有法律约束力的，各方应当全面遵守。我们正与相关当事方沟通、促进合约的持续履行，并会依据合约及法律维护我们的正当合法权益。”

　　北京亿达(上海)律师事务所董毅智律师告诉《中国经营报》记者，百事可乐所说的这种情况不太会出现。一般来说，像这种国际巨头之间的解约行为都比较谨慎。双方通常都会经过充分沟通，最后达成共识。

　　在汉堡王中国的竞争中，可口可乐谋得先机。放眼全球市场，在B端市场的竞争中，可口可乐优势明显。资料显示，在美国市场上的39家主流连锁餐厅中，可口可乐的合作伙伴包括麦当劳、汉堡王、达美乐在内的25个品牌；百事可乐的的合作伙伴包括肯德基、必胜客、DQ、IHOP、棒约翰在内的14个品牌。其中，肯德基、必胜客都属于百胜集团旗下品牌，与百事可乐曾为兄弟品牌。

　　在中国市场，《中国经营报》记者统计了20家品牌餐厅，发现销售可口可乐的餐厅共有14家，占比57.2%；销售百事可乐的餐厅共有3家，占比21.4%；两者都没有进行销售的有3家，占比21.4%。其中肯德基、吉野家等销售的是百事可乐；达美乐披萨、麦当劳、杨国福麻辣烫、沙县小吃、庆丰包子铺等销售的是可口可乐。

　　“在北京市场，目前可口可乐所占据的餐饮渠道比例比百事可乐大很多。这几年，百事的营销团队、销售团队在北京都做得不太好。一些不好卖、滞销的产品我们一般不会向商家推荐。而现在北京餐饮市场上很少有百事的产品，这也使得我们无法销售。”一位饮料经销商孙进（化名）告诉《中国经营报》记者。

　　“B端渠道承担着呈现品牌形象和一定的销售任务。可口可乐在中国深耕多年，其在资产运营、关系维护等各方面来说都做得比百事要好。”中国食品产业评论员朱丹蓬表示，2011年百事可乐被康师傅收购，但康师傅品类、品牌众多，这导致它不能专心去对待百事这个品牌。目前百事可乐在市场维护、市场跟进等方面都落后于可口可乐。这是百事的一个硬伤。

　　《中国经营报》记者分别向汉堡王、可口可乐、百事可乐发去采访函，截至发稿未获回应。

　　变革求生

　　事实上，两大可乐巨头争夺B端市场的背后，则是碳酸饮料消费量已经连续 12年下滑的尴尬现实。2016 年美国人均瓶装水（包括矿泉水、气泡水和果味水等无糖或低糖饮料）消费量已超过了可乐等含糖碳酸饮料。

　　据公开财报显示，2017年，可口可乐归属于上市公司股东的净利润为12.48亿美元，同比下滑81%。当2008年金融危机席卷全美时，可口可乐的净利润可达58.07亿美元。百事可乐业绩同样惨淡，百事可乐2017年全年实现净利润48.57亿美元，同比下滑23.26%，净利润也比2008年金融危机时低。

　　“在人们大健康意识及知识不断深化的情况下，碳酸饮料失宠是全球趋势。2018年，美国饮用水的销量首次超过了碳酸饮料，之后英国及其他国家也出现了同样的情况。未来，碳酸饮料销量将持续下滑，这将决定可口可乐、百事可乐的发展前景。”朱丹蓬说。

　　根据公开报道显示，从 2015 年开始，可口可乐就经常和“转型”联系在一起。相比起上任CEO穆泰康执政时期可口可乐追求实现增长的方式，于2017年继任的现任CEO詹鲲杰所带领的可口可乐，对含气饮料以外的其他品类表现出前所未有的关注。在其出任首席执行官的一年间，推动可口可乐面向非含气饮料品类开展了一系列并购，例如并购咖啡连锁品牌Costa、运动饮料品牌BodyArmor等。

　　根据可口可乐公司公开披露，目前产品可划分为五大类：碳酸饮料，收入占比50%以上；能量饮料，收入占比约为15%；果汁、乳品和植物饮料，收入占比小于10%；水类饮料，收入占比约为15%；茶饮和咖啡，收入占比约为15%。碳酸饮料依然是重头，剩下四个品类基本平分秋色。

　　与此同时，百事可乐也在采取行动。其即将上任的第六任 CEO Ramon Laguarta 在一份声明中说，“百事可乐公司正在寻找新的途径，以超越瓶装饮料的范畴，接触消费者。”

　　相对可口可乐，百事可乐是业务更多元的公司。1970 年代就买下必胜客和塔可贝尔——一边经营快餐，一边把自己的饮料卖给它们。百事可乐目前仍然有一半收入来自饮料业务以外的薯片、麦片、能量棒等零食产品。

　　“从目前来看，可口可乐、百事可乐两者的转型效果并不是很明显。”战略定位专家徐雄俊表示，近年来，虽然两者都在碳酸饮料以外作了一些拓展和延伸，但是都还没有摆脱以碳酸饮料为主的现状。 “短期来看，百事可乐这几年占据一点点上风。但如果时间放长到10年、20年之后，相比百事可乐的多元化，可口可乐的聚焦和定位优势将更明显。”莱维特品牌咨询公司高级合伙人陈玮说。

　　（编辑：蒋政 校对：燕郁霞）